發(fā)展出題目，改革做文章。城投集團自開(kāi)展國企改革三年行動(dòng)以來(lái)，在市委和市國資委的堅強領(lǐng)導下，通過(guò)調整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、深化三項制度改革、完善現代企業(yè)制度，全面提升混改質(zhì)量，實(shí)現以改革促轉型、以改革強核心、以改革提效益、以改革促發(fā)展。截至2022年6月，城投集團本級及下屬子公司改革三年行動(dòng)均基本完成，任務(wù)舉措完成率達到98%，為集團在“十四五”期間以及中長(cháng)期發(fā)展行穩致遠奠定了堅實(shí)基礎。
調整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局 增強企業(yè)造血功能
城投集團立足戰略布局，持續優(yōu)化布局結構，主責主業(yè)更加突出。2021年，根據市委部署要求，城投集團與原交投集團進(jìn)行重組合并。合并后的城投集團定位為以承擔基礎設施投資建設、提供公共服務(wù)和產(chǎn)品、土地開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)利用為三大核心功能的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。根據三大核心功能定位，城投集團研究確定了“三大主業(yè)六大板塊”的發(fā)展思路，提出“大基建、大交通、大水務(wù)、大能源、大物業(yè)、大集采”等六大轉型發(fā)展新板塊，同步推進(jìn)建筑材料貿易、賀州智慧停車(chē)、金融押運、小額貸款、特許經(jīng)營(yíng)等輔助業(yè)務(wù)，支撐核心業(yè)務(wù)發(fā)展，做大現金流、做強企業(yè)實(shí)力、做優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)。
全面推進(jìn)子公司改革重組，對同類(lèi)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行梳理，以注銷(xiāo)、合并、更名、注資等方式對子公司進(jìn)行重組合并，重組后，集團共有一級全資子企業(yè)8個(gè)，二級子企業(yè)29個(gè)（全資16個(gè)，參股控股13個(gè)）。通過(guò)合并重組，轉型發(fā)展，城投集團市場(chǎng)化能力不斷提升，企業(yè)負債率有所下降，經(jīng)營(yíng)收入穩步提高。2021年，資產(chǎn)總額168.89億元，經(jīng)營(yíng)收入4.95億元，利潤總額5700.78萬(wàn)元，國有資產(chǎn)保值增值率為100.75%。市場(chǎng)化轉型步伐加快，已取得戶(hù)外廣告、地下管網(wǎng)、渣土運輸、新能源基礎設施等 一大批經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營(yíng)權，對賀州市文化中心、賀州市市民活動(dòng)中心等半公益性項目實(shí)施市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)一步盤(pán)活了資產(chǎn)，增強企業(yè)造血功能。
深化三項制度改革，激發(fā)企業(yè)內生動(dòng)力
深化勞動(dòng)、人事、分配三項制度改革，以制度建設為抓手，構建正向激勵體系激發(fā)改革內生動(dòng)力，建立了與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的工資總額增減變動(dòng)機制，實(shí)現人員能進(jìn)能出、崗位能上上下、薪酬能增能減。自國企改革三年行動(dòng)實(shí)施以來(lái)，管理人員末等調整和不勝任退出共計21人。實(shí)行分類(lèi)考核和構建差異化薪酬體系，優(yōu)化業(yè)績(jì)考核機制和薪酬分配機制，制定出臺集團部門(mén)績(jì)效考核、子公司績(jì)效考核、中層管理人員選拔任用、人才培養等制度8個(gè)，修訂完善人事、薪酬、履職待遇、業(yè)務(wù)支出等制度3個(gè)，有效激發(fā)集團員工的活力，增強企業(yè)競爭力。
強化經(jīng)理層契約化管理，出臺經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法，在19家二級、三級公司實(shí)行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，實(shí)現契約化管理的經(jīng)理層成員共38人。各級子企業(yè)經(jīng)理層成員簽訂任期目標責任書(shū)，以合同契約的形式把任期目標與薪酬激勵、考評聘用有效銜接，實(shí)行嚴格考核、剛性?xún)陡?，有效激勵各級公司?jīng)理層成員勇于擔當、善于作為，有力提升經(jīng)理層成員的履職能力。
完善現代企業(yè)制度，提升企業(yè)治理能力
建立健全集團及各子公司制度體系，把黨的領(lǐng)導融入公司治理全過(guò)程各環(huán)節。集團層面，修訂完善公司章程、黨委議事規則、“三重一大”決策制度實(shí)施辦法等制度，落實(shí)黨委在公司法人治理結構中的法定地位，明確黨委、董事會(huì )、經(jīng)理層的權責邊界。子公司層面，有效壓縮企業(yè)管理層級，將企業(yè)管理層級控制在三層以?xún)?，規范清?ldquo;僵尸企業(yè)”、破產(chǎn)企業(yè)等低效企業(yè)，自上而下構建明責、履職、盡責高效管理體系鏈條。推動(dòng)董事會(huì )隊伍建設，對下轄3個(gè)重要子公司實(shí)現董事會(huì )應建盡建、配齊建強，選派兼職外部董事并實(shí)現外部董事占多數。
全面推動(dòng)黨的領(lǐng)導緊密融入公司治理體系，落實(shí)把黨建工作寫(xiě)進(jìn)公司章程，完善黨委前置研究討論重大經(jīng)營(yíng)管理事項清單，結合實(shí)際細化明確為11個(gè)類(lèi)別、32項，確保對發(fā)展戰略、重大問(wèn)題、重要事項的前置研究，推動(dòng)集團全面履行經(jīng)濟責任、政治責任、社會(huì )責任。指導下轄8個(gè)子公司制定黨組織前置研究重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事項清單，推動(dòng)“前置程序”具體化、實(shí)效化，切實(shí)推動(dòng)國企黨建30項重點(diǎn)任務(wù)落到實(shí)處。
發(fā)揮“國企資源+民企機制”優(yōu)勢，全面提升混改質(zhì)量
城投集團在聚焦主業(yè)的同時(shí)，科學(xué)合理實(shí)施混合所有制改革，充分發(fā)揮“國企資源+民企機制”新優(yōu)勢，積極引入優(yōu)質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展合作，以成立合資公司的方式將國企資源與民企機制有效銜接，先后成立賀州博世科環(huán)境保護管理有限公司等17家混改企業(yè)，成功引入社會(huì )資本2.99億元，有效盤(pán)活了現有資產(chǎn)，做大了經(jīng)營(yíng)現金流，實(shí)現了國有資產(chǎn)的保值增值。
積極探索包括裝配式建筑新型材料、數字經(jīng)濟大數據化等新領(lǐng)域，嘗試發(fā)展汽車(chē)檢車(chē)和勞務(wù)承包等輔業(yè)，引入優(yōu)秀民企技術(shù)、人才和資源，實(shí)現國有資本在新材料、新科技等戰略性新興產(chǎn)業(yè)的多元化布局。如通過(guò)將城投集團下屬混改企業(yè)東茂公司業(yè)務(wù)板塊整合并入城投資產(chǎn)公司，建立“大集采”集中采購服務(wù)平臺，面向賀州市（包括三縣兩區）行政事業(yè)單位、醫院、學(xué)校等公共單位提供集中采購平臺，將“互聯(lián)網(wǎng)+集采”模式常態(tài)化。
突破體制壁壘，充分利用非國有股東優(yōu)勢豐富資源，大力發(fā)揮市場(chǎng)化運營(yíng)作用。如城投集團下屬混改企業(yè)東貿公司通過(guò)混合所有制改革，初步形成了高效率、低成本的運營(yíng)模式，充分發(fā)揮市場(chǎng)化運作經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，利用非國有股東與云南建投物流、中交集團等大型國有企業(yè)的供應鏈資源優(yōu)勢，不斷加強合作關(guān)系。目前東茂公司銷(xiāo)售的鋼材已遍布粵港澳大灣區、廣西區內、云南、貴州、四川、山東等區域，其中包括珠三角水資源配置工程、貴南高鐵建設項目等國家級和省級重大建設項目等，銷(xiāo)售額達16.21億元，有力推動(dòng)集團高質(zhì)量發(fā)展。